创业 36 条军规
作者：孙陶然
已读：2024-12-15
笔记
股东协议
- 公司方向
- 股东义务
- 决策机制
- 退出机制
创业三座大山
- 找方向：做出一个有人愿意花钱买的产品
- 找人
- 找钱
冒险
创始人要有冒险精神，打破常规，不按牌理出牌。
- 冒险让自己特别起来
- 冒险提供别人不能提供的服务
- 冒险出品别人不制造的产品
引用
第一部分 创业的真相
军规2：梦想是唯一的创业理由
创业就是：
- 对某某方向有痴迷的梦想。
- 在个人兴趣、个人特长及市场需求之间找到一个「产品点」。
- 组建一个团队。
- 调动团队内外的全部资源围绕这个「点」死磕
如果可以选择，最理想的职业道路是本科即可，不必读研究生（除非你想做学问），本科毕业走出校门进入大公司工作两三年，然后进入小公司或者去创业。我不赞成在大公司待太久，我认为在大公司待5年以上的人基本就废了，进入眼高手低一群，成了温室里的小白鼠，生存能力退化，却又自视很高。这样的人一旦离开大公司的环境，身上的品牌光环退掉之后，基本上就是“鸡肋”，一定会跌跟头的。
军规3：选择正确的创业方向
抓住刚需是成功的不二法门
我认为根本上决定公司经营成败的，是市场份额；根本上决定市场份额的，不是营销而是产品；决定产品成败的，是需求。
对于自己的产品，要经常问自己四个问题
- 哪些人需要我们的产品？
- 他们用我们的产品干什么？
- 我们的产品是否足够好？
- 我们的价格是否可以接受？
用户的需求分为真需求（needs）和假需求（wants），一定要区分清楚。
市场规模是决定性的，决定了你最终能够达到的高度。
军规6：凡事只能靠自己
创业路上有三座大山：找方向、找人和找钱，爬过这三座大山企业就基本上度过创业期了。这三座大山原则上只能靠你自己爬，不能指望外来的和尚，外来的和尚你请不起，请来了他们也念不好你这本创业经。
宁愿前进速度慢一点，宁愿收益没有最大化，但是一定凡事都要有 B 计划，任何时候都要留有余地，目的就是随时准备应付预想不到的意外，随时准备自救！
军规7：干部要靠自己培养
中国人的商业道德水准也不是很高。中国人的民族性也不支持，中国人讲究宁为鸡头不为凤尾，经理人干几年带着客户出去创业和东家竞争的案例比比皆是，尤其是那些创业门槛低的行业，这种现象更是普遍。
第二部分 创业者需要特殊材料制成
军规8：要有预见性
对于创始人来说，即便不能预见国家宏观形势的未来，也要去预见本行业的未来；即便不能预见本行业的未来，也必须预见本企业的未来，否则失败是必然的。
军规9：要敢于冒险
事情的确定性与可能性成反比，追求可能性必然要放弃确定性，追求确定性必然会丧失可能性。一件事情的确定性越大，就意味着可能性越小，而可能性越大也就意味着确定性越小。
所有的成功者都是敢于冒险的人，天鹅肉从来都是被第一个敢张嘴的癞蛤蟆吃掉的。
如何能够在市场上有一己之地？只有一种办法，冒险！冒险让自己特别起来，冒险提供别人不能提供的服务，冒险出品别人不制造的产品，打破常规，不按牌理出牌。
军规11：心里强大者胜
创业者必须是一个心力强大的人，必须有「断腿求生」的气魄，必须有股子对自己的狠劲儿。
第三部分 创建公司有规律
创业期最忌讳的是好高骛远小公司大做，最重要的是找方向，能不能做出一个有人愿意花钱买的产品，并找到一种方法源源不断地把产品卖出去，这是创业起步的核心。
军规12：股东宁缺毋滥
不选非市场化的机构作为股东。
因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向，和他们打交道还是小心为妙.最常见的情况是，引入了战略投资者，非但没有享受到对方的战略资源为自己服务，反而受到对方各种掣肘，让你为对方的战略服务，这样的战略投资者一旦引入后患无穷.
所以创业之前必须考虑到股东之间产生分歧的可能，这也是事先要签股东协议的原因所在，大家约定好规则、认同规则才能成为股东，如此才能为公司奠定一个长远、坚实的根基。
军规13：实现要签股东协议
股东协议应该约定哪些事情呢？我认为至少应该包括四个问题：公司方向，股东义务、决策机制以及退出机制等原则问题，而且不但要制定规则还要制定执行细则。
要约定股东退出机制。退出机制是必须事先约定的.
军规14：建立现代企业制度
股东之间的比例关系，一般以大股东持股不超过45%，二股东不高于30%为佳。股份比例有两个原则要把握：一是大股东和小股东之间的股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东。在处理股份比例上，不宜一股独大，这会使大股东的意志高于董事会的决策；也不宜过于平均，如果所有小股东加起来还没有大股东大，或者大股东大很多，都会有问题。因为企业必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热，需要有人在所有人都无法担当的时候以一种无限责任的心态来担当。如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做，企业不可能做起来。
军规15：企业文化必须一开始就建立
企业文化
- 第一，企业文化很重要，必须一开始就建立
- 第二，如何建立自己的企业文化
- 第三，如何才能贯彻企业文化
如何「想」
- 统计分析：用数字说话，用环比、同比、百分比说话。
- 一页报告：所有报告用一页纸写完，佐证及材料附后。
- 三条总结：所有问题，用三条说清楚。
军规16：尽早验证你的商业模式
你卖什么？怎么收费？怎么卖？这是商业模式的核心，一份几十页的商业计划说不清楚这三个问题就说明创业者根本不知道这三个问题的重要性，根本不知道何为商业模式，让投资人怎么敢投资？
找方向、找人、找钱，其中找方向，就是要找到自己的商业模式并验证其是成立的，是可以开始复制的。
好的商业模式应该是简单的、重复消费的、可以多角度挖掘用户价值的
好的商业模式有以下几个特点
- 简单：首先产品要简单
- 重复消费：好的商业模式用户都是重复消费的
- 多维增值：拥有用户，能够多维度开发用户价值，让用户不断延展消费
以我的经验，有两类商业模式风险很大:
- 一类是综合性解决方案型商业模式，其特点是业务需要多个前提条件，而原则上需要3个以上前提的商业模型基本上是不成立的，因为即便每个前提我们都能够达成90%，3个前提你都达成的可能性也只有70%，这类商业模式赚钱只是理论上的可能。
- 还有一类风险很大的，就是超越逻辑的商业模式。逻辑是商业模式的基础，不符合逻辑的模式成功是极偶然的，而失败是必然。多年来我们看到过很多绚丽的商业泡沫冉冉升起随后轰然破灭，盖因如此。其实很多人对于团购的质疑也在于此，消费者来团购是因为团购便宜，一旦团购网站降低折扣或者商家完成推广后恢复正常价格，那用户还会来吗？如果不来那你现在烧钱累积起来的用户有价值吗？
军规17: 先赚到钱再研究发展
对创业公司而言最重要的是先找到一个能赚钱的商业模式再徐图发展。
很多时候，这种羊毛出在猪身上狗埋单的商业模式太脆弱，因为链条过长，一旦其中的某个链条不成立，最终的结论就不会成立，我还真没有怎么看到这类成功的案例。
不愿意赚当下的小钱幻想着赚未来的大钱，这是创业者经常容易犯的一个错误.
「速度」：你多快产生销售？多快打平？多快产生利润？“速度”二字决定了你作为创业者的本领大小。现金流是创业之本，利润是创业之魂。
赚不赚钱是衡量公司好坏的第一标准
第四部分 经营有方法
军规18：学先进傍大款走正道
每当我们想拒绝学习的时候，就会抛出一个理由“国情不同”：我们是特殊的，所以您那些做法和思路是我们无法学习的。这其实是一个陷阱，世间绝大多数事情并不存在“特殊性”问题。我们失败就是因为我们认为自己是特殊的。
军规19：创新是最好的创业武器
需求是创业的基础，没有需求就没有市场，没有市场就没有创业。
只有创新才能创业，所谓成功就是把别人认为的不可能变成可能的创新过程，所谓创业就是发现消费者的新需求，并找到一种方法满足他们需求的创新过程。
军规21：集中兵力解决主要矛盾
对于处在创业头两年的公司，你不需要考虑什么宏伟的战略规划，那东西对你来讲只有害处没有益处，你的战略就应该是「集中全部资源，围绕着你找到的那个撕开市场的点，撕开一个口子并最大化地扩大战果」
公司发展的不同阶段主要矛盾各不相同，创业期公司的主要矛盾是业务问题：找方向，即找到自己的商业模式，只有找到了商业模式公司才能前进，创始人必须集中兵力来解决这个主要矛盾。
军规23：不要搞大跃进
- 创建企业时：要从实体上和文化上把企业创建起来，不能只在实体上创建企业而不创建企业文化。
- 企业创建后：要找方向、找人和找钱，做出有人愿意买的产品。
- 做产品：要抓住用户的刚需做深做透，互联网时代做成品还要小步快跑，迅速上线，不要求大求全。
- 产品投入市场：要找到可复制的销售方法，把产品源源不断地卖出去。
- 随着企业做大：管理问题也会凸显出来，创始人必须要学会管理，过管理关。
军规25：做減法
纵观历史，所有的企业成功都是源于把一个产品做火了，而非做了很多半火不火的产品，对于创业公司而言，只要抓住用户的一个需求将其满足到极致就可以成功，也唯有如此才能成功。
互联网时代的创业更是如此，抓住一个刚需，快速推出产品，快速上线，边运营边完善，小步快跑迭代开发，这是互联网企业创业的不二法门。
绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，第一是起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题。第三是业务简单，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致。
中国几乎所有企业的“发家史”都是三部曲。第一部，企业推出了一个好的产品或者服务占领了市场。第二部，企业开始借助资本的力量进行布局、扩张。第三部，逐步成为行业领军企业，形成自己的生态链，依靠综合竞争力参与竞争。这三部曲的核心都是找到突破点然后突破这个突破点，创业期就是要紧盯用户的需求，选择一个突破点，然后集中全部资源和力量撕开这个突破点。
第五部分 管理是门科学
军规26：先打样再复制
其实企业经营的本质很简单，就是两件事：做出有人愿意买的产品，找到一种把产品源源不断卖出去的方法，这两件事做起来也很简单，先仔细研究认真分析设计出我们认为最可行的方案，然后亲自去试点，在试点中修改，如果试点不成功，重来此过程；如果试点成功，快速复制。企业经营就是如此而已。
军规27 管理是一门专业
小公司的6个管理天条：
- 点式战略，撞了南墙也不回头。不制订大而全的N年规划以及所谓的中期战略，而是找到一个市场的突破点，然后集中全部资源围绕这个点展开经营，最大限度地突破该点并向四周扩大战果。
- 跟我冲。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。
- 只做最低限度的管理。我们都喜欢规范和有序，但其实是公司越大规范的价值才越大，对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。
- 做减法。成功，需要的是做好一件事，做再多的事如果做不好也不可能成功。对于小公司而言，要集中资源专注在主业上，甚至专注在对于本年度目标有贡献的事上。
- 新人做新事。公司拓展新业务很正常，最容易出的问题是让老人去做新事，导致老事新事一起混乱。正确的做法应该是：老事定指标精细化管理，新事设目标鼓励试错，以项目小组的方式工作，新事新人做，不要增加老事的工作量。
- 先打样再推广。不论是市场还是管理，甚至是新产品，都要先在小范围内试点，试点成功再推广，切记一上来就大规模推广。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。而且，试点不怕慢，但必须细致，一把手亲自参与，关注每个环节，找到可以复制的模式，试点成功了推广必须快。
第六部分 融资有窍门
军规32：资本只是你的一段情
事后我才知道，师兄的基金在行业内是有名的傲慢，他们对我还是比较客气的。其实完全搞反了，创业者才是最高贵的，没有创业者就没有基金的市场基础和收益来源，作为投资人，如果不尊重创业者，不在相互平等的基础上和创业者对话，是不可能获得成功的。
如果你同时与一家以上的投资公司谈判投资条款，「背靠背」是必要的，千万不要讲出另外一家投资商的名字和他们开出的投资条件，要不然你得到的将不是两份互相竞争的 Term Sheet，而是一份联合投资的 Term Sheet，基金肯定会互相打电话联系的。当你想拿别家投资公司的报价来压价时，当心他们会联合起来跟你讲价。
对于天使投资人而言，除了投钱之外，还应该是一个联合创业者，用你的经验去充当创业者的教练，最好是用自己的「大资源」来帮助「小创业者」，而不是「大鱼吃小鱼」倾轧创业者。
军规33：能融资时要尽快融资
现代创业，如果不借助资本的力量很难在竞争中脱颖而出。虽然融资解决不了经营上的问题，虽然有时候创业期的公司资金太多反而会增加企业犯错误的机会，虽然钱不是万能的，虽然创业初期企业的困境绝大多数不是靠钱能解决的，但还是必须融资。
不融资就会输在起跑线上
如果要融资，一定要在企业不需要钱的时候去融资。
争取和最强的资本结合
雷军在「评估创业项目的十大标准」中给出了评估团队的6条标准，可以从另一个角度供大家体会：
- 能洞察用户需求，对市场极其敏感。
- 志存高远并脚踏实地。
- 最好是两三个优势互补的人一起创业。
- 二定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人（互联网项目）。
- 具备低成本情况下的快速扩张能力。
- 履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人会加分。
最难的是（1）和（5）。雷军认为如果创业团队达到上述6条标准，只要有梦想，坚持下去，就一定会成功。但同时创业团队必须找到合适的创业方向，才会真正成功。
如何判断项目是否值得做呢？雷军总结了4条标准来选择项目：
- 做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场。
- 选择正确的时间点。
- 专注、专注再专注。4. 业务在小规模下被验证，有机会在某个垂真市场做到数一数二的位置。
一句话来表达就是：在对的时间做一件对的事，并且要做到数一数二。
军规35：不要让投资人替你决策
投资条款。对于大概率事件条款要寸士不让，例如董事会的权力、独立投资权限、追加投资权限等，投资人会要求各种一票否决权等特殊权力，但创业者必须对这类条款据理力争，坚决守护底线，例如：
- 投资人的一票否决权
- 回购条款
- 上市时间表